在不确定环境中，我们要学会找到确定性。而数字化能力，一定是企业未来发展要具备的确定性。

  我最近调研了不少企业，发现疫情当中可以在一定程度上完成逆势增长的企业，有一个共同的特点：数字化对这一些企业在不确定性环境当中实现韧性增长，起到很重要的作用。

  主要是两个方面：一是数字化本身提高了运营效率，最后反映出来就是降本增效；二是数字化会带来商业模式的创新，进而提升增量市场。

  这样一来，数字化转型对所有的企业都是非常必要的，也是很重要的一项战略决策。

  1.0是信息化； 2.0是数字化； 3.0是智能化； 4.0是数治化。 成为“数治企业”是数字化转型的根本目标，“数治企业”也将商业模式创新视为推动企业持续成长的根本动力。

  但也有部分企业已经在从数字化走向了智能化，从2.0走向3.0。比如海尔，它已经是智能化的企业，主要体现为它的产品是智能化，像它的智能冰箱、智能洗衣机。

  产品智能化推动海尔不断实现商业模式的创新，比如，海尔给用户卖一台冰箱，这台冰箱是未来服务的入口，海尔在未来可以为用户更好的提供冰箱的“内容”，我把这种模式叫做“平台内容一体化的模式”。

  我最近也去了招商局集团下属公司招商港口，它正在探索数据治理，而且形成了相对完善的数字治理体系。

  所以你能够正常的看到，不同的企业处在数字化转型的不同阶段，所以，从信息化到数字化，再智能化、数治化是企业数字化转型的方向。

  数字战略要明确清晰，如果战略不清晰，数字化转型难以坚持下来。因为数字化转型的投入比较大，一旦你的战略方向发生了偏差，我常常讲，方向不准努力等于浪费。数字化转型不怕慢，就怕“翻烧饼”，因为项目前期缺乏顶层设计，常常推倒重来，对企业的伤害极大。

  我们这一次调研发现，现在不少企业已经设置了CDO（首席数字官）岗位，这是一个对企业推进数字化转型很重要的岗位，但是我跟和一些CDO交流的时候，他们普遍觉得整体的数字化转型人才是比较匮乏的。

  没有资源的投入，数字化就无法开展。目前，我们得知中国企业在数字化的投入整体还是偏少。

  我看到一个数据，大多数的企业在数字化上的平均投入远远低于营业收入的1%，当然，也有一些数字化转型比较成功的企业，这一些企业在数字化上的费用投入占据营业收入的1.5-2.0%之间。

  因此，我觉得战略、人才和资源的配置是未来企业数字化转型必须要关注的三大核心。

  我们首先理解什么是数治化，“数治化”是以数据驱动企业，以数据来治理企业。比如，亚马逊就是以数据驱动决策，还有国内的阿里巴巴、京东这些网络公司，它们被称为互联网原生企业。

  传统企业向数治企业转型是很难的，像海尔这样曾经非常传统的家电企业，它走向智能化甚至走向数治化的挑战就比较大，但是，我们正真看到海尔这几年在数字化转型方面走得比较坚定，也取得了非常好的效果。

  我与海尔的合作时间相对来说比较长，我在2006年就开始与海尔合作，当时，海尔正在搞1000天流程再造。现在来看，这步是对的，假如没有流程再造，数字化转型就缺乏基础。

  现在再看海尔，海尔已经走在了数字化转型的前列，而且还把自己在数字化转型方面积累的能力赋能别的企业。海尔利用卡奥斯工业网络站点平台赋能了许多传统企业向数字企业转型。

  我觉得华为也是数字化转型的典范企业，它正在从智能化企业走向数治企业转型。尽管华为不是互联网原生企业，但是，它在数字化转型方面一直非常坚定，而且投入了大量资源推动数字化转型。最近，我看到，华为也正在把自己的数字化转型解决方案输出给其他企业。

  作为一个传统企业，从信息化到数治化这四个阶段需要外部专业机构的支持，外部的支持主要是在以下几方面：

  第一种是基础公有云平台，比如腾讯云、华为云、阿里云都是提供公有云服务的数字平台，当然，联通、电信也向公司可以提供公有云平台。

  第二种是PaaS平台，像海尔的卡奥斯工业网络站点平台就是典型的以人机一体化智能系统为核心的PaaS平台，金蝶的苍穹平台也是帮企业进行数字化转型的PaaS平台。

  除了平台之外，企业需要购买SaaS应用软件，金蝶除了有苍穹PaaS平台之外，还有星瀚、星空、星辰这些针对大型、中型、小微企业市场的SaaS应用软件。

  当然，还有一种情况就是企业需要数字化转型的咨询方案，像华为、海尔和金蝶这些公司都会向外输出数字化整体解决方案。

  我在2018年出过一本书《金蝶转型：良知与梦想》，这本书揭示了金蝶的变革历程。我和金蝶集团董事长兼CEO的徐少春先生认识也有很长时间了，我从2009年开始参与中国管理模式杰出奖活动。徐总是这项活动的发起人，一晃这个活动已经持续了十三年了。

  金蝶转型的案例给了我们很多企业，尤其是许多中型企业而言，如果能够在高度动荡的环境中不断塑造竞争，通过持续创新获得持续增长。

  但是，变革是很难的事情，变革首先是思维的转型。所以，你可以看到，徐总从2014年开始，每一年都有一个“砸”的活动，我曾经与他深入交流过这个事情，问他为什么每年都要搞这个活动，他认为不破不立，破旧才能立新，“砸”本身不是目的，目的是大家一个警醒，推动大家创新，通过创新获得持续发展的动力。

  但是人很难改变自己，我认为徐总是通过这样的举措向全体金蝶人，以及向外部的伙伴展示变革的决心和信心，他要带动大家一起改变。从我对金蝶多年的观察来看，金蝶不断获得竞争优势的根本原因就是它创新求变的基因。

  企业的创新和创始人的理念有很大关系，经常和徐少春先生接触的人会发现，他本人就是一个不断推动让自己求变、成长的企业家。他心中有一个远大的梦想，就是培养一个世界级的软件企业——让中国管理软件在全球崛起。

  到目前为止，中国的软件企业规模整体还偏小，金蝶是中国本土软件企业的代表之一，但我认为中国本土软件企业走向世界级软件企业很有很大的差距，还有很长的路要走。但是，只要心怀梦想，就能够一步步接近目标。

  目前，中国的软件企业的确迎来了难得的发展机遇，以前中国本土的软件企业服务的基本上是中小型企业，但是，这几年中国本土的软件企业，像金蝶等也开始服务大型企业，我知道金蝶先后签约华为、海信这些超大型企业。

  以前中国的大型企业都是购买大型跨国软件公司的产品，现在，这些大型企业也开始与中国本土软件公司进行合作，这说明中国软件企业的产品力在不断提高。

  当然，这对金蝶等中国本土企业也带来挑战，要想服务好这些超大规模的公司，公司产品的质量、稳定性、功能的完整性要逐步提升。

  在变革中，如何带动高管和员工一起变革也是一个难题。我发现金蝶有一个很好的经验，是利用企业文化学习会来推动变革。

  金蝶每周五下午有一个学习会，不仅会读《道德经》或者王阳明先生的的原著，而且将文化学习与变革实践结合起来。

  学习会实际上就是一次“反思会”，大家结合自己的工作不断反思、不断求变，在学中干，干中学。这种活动有力地推动了变革的进行。