深度长文，8000+字，融合了很多国内外专业期刊观点，一文讲清到底什么才是数字化转型，心急的小伙伴可以先看目录：

  加快推进制造业数字化转型，是我国抢抓新一轮科技革命和产业变革机遇的必然选择。数字化转型已不是“选择题”，而是关乎生存和长远发展的“必修课”。

  那么，究竟什么才是数字化转型？下面我与大家一起，聚焦数字化转型的定义与本质。

  数字化是由英语翻译过来的，因翻译和表达的差异，把原来有区别的几个词，翻译成一个词，即“数字化“。和数字化相关的概念有三个，分别是数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）、数字化转型（Digital transformation）。

  ➢数字化转换（Digitization）反映的是“信息的数字化”，指的是从模拟形态到数字形态的转换过程（the process of changing from analog to digital form），比如证照的数字化、纸质工作记录的数字化、声音的数字化（从磁带到CD的变化）等；

  ➢数字化升级（Digitalization）强调的是“流程的数字化”，即运用数字技术改造商业模式、产生新的收益和价值创造机会。例如企业资源计划（ERP）系统、客户关系管理（CRM）系统、供应链管理（SCM）系统等，都是将工作流程进行了数字化，从而倍增了工作协同效率、资源利用效率，为企业创造了信息化价值。

  ➢数字化转型（Digital transformation）则是开发数字化技术及支持能力，新建一个富有活力的数字化商业模式。因此，数字化转型完全超越了信息的数字化或工作流程的数字化，着力于实现“业务的数字化”，使公司在一个新型的数字化商业环境中发展出新的业务（商业模式）和新的核心竞争力。

  数字化转型最早在2012年由国际商业机器公司（IBM）提出，强调了应用数字技术重塑客户价值主张和增强客户交互与协作。数字化转型不同于数字化（digitization），后者仅仅涉及将模拟信息转化为数字信息，而数字化转型涉及的是业务流程的变化及组织架构与战略模式的变革。

  我国政府自2017年以来已经连续四年将“数字化的经济”写入政府工作报告，并在十四五规划纲要中提出“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”，数字化转型从企业（组织）层面上升为国家战略。

  “数字化转型”概念被提及以来，受到各行各业的重视，纷纷探索企业的数字化转型之路。全球主要国家纷纷出台有关政策，加速推进企业数字化转型，并涌现出一批数字化转型相关的研究机构，从理论性和应用性角度开展数字化转型理论和实践探索。那么究竟什么是数字化转型？『制造前沿』精选了官方机构、知名公司以及咨询机构对数字化转型的定义与阐释。

  ➢《GB/T 23011-2022信息化和工业化融合 数字化转型 价值效益参考模型》：

  数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升信息时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转变发展方式与经济转型和创新发展的过程。

  ➢国务院发展研究中心：数字化转型是利用新一代信息技术，构建数据的采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，打通不同层级与不一样的行业间的数据壁垒，提高行业整体的运行效率，构建全新的数字化的经济体系。其目的在信息技术的支持下，实现各行业数据的整合和发展，从而推动以数字化为特征的数字化的经济进入崭新的发展阶段。

  ➢国家工业信息安全发展研究中心：数字化转型是在业务数据化后利用人工智能、大数据、云计算、区块链、5G等新一代信息技术，通过数据整合，通过对组织、业务、市场、产品研究开发、供应链、制造等经济要素进行全方位变革，实现提升效率、控制风险，提升产品和服务的竞争力，形成物理世界与数字世界并在的局面。

  ➢IBM：数字化转型是通过整合数字和物理要素，进行整体战略规划，实现业务模式转型，并为整个行业确定新的方向。

  对于中国企业，IBM研究后认为，企业要进行数字化转型，赢得未来的核心竞争力，一定要通过科技赋能获得。而科技赋能要靠六大根基：「一个中心」——以客户体验为中心，「五种核心能力」——洞察的决策力、智能的应变力、持续的创新力、永续的运营力和敏捷的执行力。

  ➢西门子：数字化转型指的是，为了业务活动和流程采用数据和数字化解决方案。它让企业员工通过数字化工作流充分提升技术投资的价值。数字化转型并不只是单纯地将手动流程替换为数字化流程，而是期望取得文化转变结果并采用重新构想的流程充分的利用定义明确的数字化策略。

  ➢SAP：数字化转型意味着对客户体验、业务模式和运营模式的一种彻底反思，其目的是寻找新的方法来交付价值、创造收入和提高效率。

  ➢华为：所谓数字化转型，即通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全联接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，最终实现业务成功。

  ➢阿里巴巴：阿里巴巴提倡「一切业务数据化，一切数据业务化」，认为数字化「是一个从业务到数据、再让数据回到业务的过程」。阿里巴巴认为，企业数字化转型重点是三点：IT 架构统一、业务中台互联网化、数据在线智能化。

  ➢麦肯锡：数字化转型的目标应该是通过持续大规模部署技术来建立竞争优势以改善客户体验并降低成本。

  ➢IDC：数字化转型是利用数字化技术（例如云计算、大数据、人工智能、物联网、区块链等）和能力来驱动组织商业模式创新和商业ECO重构的途径和方法即是数字化转型。其目的是实现企业业务的转型、创新、增长。

  ➢埃森哲：数字化转型的最显著特征是通过数字化应用提升运营效率。埃森哲认为数字化转型的战略方向已经从“业 务求新”进化到“全面重塑”，企业应当尽快转变思维。实现全面重塑的企业有 望领先跃变，在面向未来的竞争中占据先机，成为新的明日之星。

  总结一下，数字化转型应当体现数字技术的应用和组织的深刻变革两个明显特征。通过应用数字技术，数字化转型旨在寻求组织在基础设施、产品和服务、业务流程、商业模式和策略或者组织间关系甚至组织网络上的根本转变。

  1、数字化转型是一个长期战略，要一直迭代。第一，数字化转型是一个长期持续的过程，需要从企业战略层面做好规划，不能依靠个别项目的成功实现数字化转型。第二，数字化转型是分阶段的，不能一开始就进行全局转型，需要结合企业的现状制定匹配当前发展模式的数字化转型之路，分阶段实现目标。第三，数字化转型是跟着社会发展、业务变化不断调整的过程。

  2、数字化转型的关键举措是数据要素驱动。数据是继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素，在企业构筑竞争优势过程中越来越重要。数据驱动是将企业的数据资产梳理清楚，对之进行集成、共享、挖掘，从而发现问题，驱动创新；同时数据是最客观的，最直接的，能够帮忙管理者化繁为简，透过复杂的流程看到业务的本质，更好得指导经营生产。

  3、数字化转型是业务与技术双轮驱动的。数字化转型的驱动力来源于是业务与技术两个方面，是业务与技术双轮驱动的过程。业务与技术的深度融合是数字化与信息化最大的不同，数字化转型不仅是技术部门的事 情，更需要技术部门和业务部门之间强有力的配合。

  4、数字化转型是长期规划与局部建设协同进行。数字化转型必须从战略层面针对业务全局制定总体规划设计，但在实际落地时必须从业务局部入手，逐步建设，逐渐扩展业务范围。如果按照总体规划设计，全面进行业务建设，战线拉得太长便对组织管理和协同提出更高的要求，在数字化地基不稳固、数字化人才不足的情况下，成功率会很低。但是如果只是从局部出发，其他方面的不完善也会影响局部数字化转型效果，所以在制定规划时，需要把握总体规划和局部实施的匹配度，在业务模式、企业文化、组织人才等保障方面做好相应规划。

  很多人经常把”信息化“与”数字化“混淆，甚至认为数字化就是信息化。在此，『制造前沿』将分析一下”信息化“与”数字化“的联系与区别。

  信息化一词最早是由日本学者梅棹忠夫（Tadao Umesao）在20世纪60年代提出，我国在《2006—2020年国家信息化发展战略》中将信息化定义为：“信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会持续健康发展转型的历史进程”。信息化在很长时间内是我国开展信息技术应用的代名词，但广义信息化与工业化一样，本质上指的是工业化之后人类正在进入的新历史进程。

  具体到在企业的应用和发展阶段而言，信息化解决的是效率问题，而数字化则是业务价值导向，也就是通常说的给业务赋能。

  即：让企业的生产、采购、销售过程，以及客户服务、现金流动等过程中所产生的数据，在业务系统上用数据记录下来。

  核心和本质是运用计算机、数据库等信息技术，实现企业的业务流程数据管理，典型工具是信息化系统，例如：报表工具、OA、ERP、CRM、SRM、PLM等。

  数字化是IT与 业务融合的概念，数字化不止是实现业务功能，还需要赋能业务发展，应用数字化手段进行运营等。

  即：把信息化过程中，长期积累下来的交易数据、用户数据、潜客数据、产品数据等，不断整合融入到企业的经营管理中，通过数据察觉缺陷/商机、用数据优化业务组合。

  核心和本质是运用大数据、云计算等数字技术，实现企业的业务创新，其重点关注的是“数据驱动业务”，典型的工具是数据化系统，例如：BI工具、数据仓库、数据平台等。

  在信息化时代，IT被定位成业务的支撑部门，经常是被动得实现业务的需求和IT系统的构建，但是在数字化时代，IT需要走向前端与业务部门共同交付商业价值，业务与IT需要深层次地融合在一起。数字化人才队伍也需要同时具备业务与技术融合能力，或者成立业务团队与技术团队高度融合的综合型团队。

  数字化通常来说是信息化的延伸，是信息化的下一个阶段，即信息化是数字化的基础，数字化是信息化的高阶阶段。但是数字化阶段也可以和信息化阶段并存，或者企业从一开始就进入数字化阶段， 比如数据原生类企业。

  数字化转型是数字技术对企业的全面重塑。与传统信息化相比，数字化转型是从技术应用向全面重塑的转变，本质上是利用新一代数字化、网络化、智能化技术对企业实现更深层次的重塑与再造，是脱胎换骨式的自我革新，是利用数字技术对传统业务、管理、商业和服务模式进行全面的重塑，是利用数字化技术和能力来驱动企业商业模式创新和商业生态系统重构的途径与方法。

  数字化转型已成大多数企业的共识。全球知名调研机构IDC此前曾对2000位跨国企业CEO做过一项调查，结果显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的76%都将把数字化转型作为企业的战略核心。

  中国有4700万家中小企业，但其中79%的中小企业数字化转型处于起步阶段，还有很大的提升空间。

  不管是大型企业还是中小型企业，目前企业发展处于哪个阶段，都无需对数字化转型发生焦虑和恐惧，立足当下开启数字化转型之路都会对企业发展产生益处。目前，数字化转型成为企业生死存亡的重要举措，数字化转型是一项长期的系统工程，对于企业的影响不是立竿见影的，是企业的数字化转型发展到一定程度、到达一个临界点后，数字化就快速发挥效果，助力企业进入飞速发展阶段。对于大型企业来说，具备丰富的资源储备，可以做好企业数字化转型全局规划，制定统一路线，从数据治理等方面打造好转型基础，依据规划逐步实现企业发展战略。对于中小企业而言，可从业务痛点着手，分阶段进行局部的数字化，小步快跑。

  很多人觉得我在夸张，在2020年之前，你或许还能和我辩论一番，因为当时企业可能出于多种原因进行数字化转型。但到目前为止，企业数字化转型变成了一个生存问题。

  疫情之后，组织能否快速适应供应链中断、上市时间压力和快速变化的客户期望变得至关重要。

  在麻省理工学院斯隆 CIO 研讨会系列活动中，IT领导一致认为：自大流行开始以来消费者行为在许多方面迅速发生了变化，几乎所有企业供应链管理系统在面对需求和供应的快速变化时直接崩溃。

  麦肯锡公司数字业务全球负责人则表示：在消费者方面，“几乎所有类别的数字化都在加速发展。” 在 B2B 方面，麦肯锡数据显示远程销售正在发挥作用。

  因此，对于企业 CIO 和IT高管而言，必须跟上变化的步伐，要么落后，要么领先，这就是当今数字化注入的生存问题。

  快速尝试、快速验证就必须得到能够开箱即用产品和技术的支持。有需求就有解决方案，国内外从2014年开始就有了这类产品的雏形——低代码平台。

  尽管数字化转型根据组织的具体挑战和需求而有很大差异，但在现有案例研究和已发布的框架中有一些不变的共同主题，所有企业在着手数字化转型时都应该考虑这些主题。

  例如，经常引用以下数字化转型要素，这也是我们上文提到的企业为什么要数字化转型中的内容：

  虽然每个企业都有自己的建议和不同的步骤或考虑因素，但CIO在制定自己的数字化转型战略时应该寻找那些重要的共同主题。

  可以参考阿里联合毕马威提出的：基础设施云化、触点数字化、业务在线化、运营数据化、决策智能化五部曲。

  该框架包含5项一级能力，25个核心二级能力指标为评价数字化成熟度和指明未来建设方向提供衡量工具：

  在我以往的文章中，不止一次强调：所有企业的数字化转型都始于企业高层管理团队的意识和承认变革的需求。

  所以先不要急于寻找数字化产品和工具，先在企业内部推进数字化转型认知。其中包括：

  应用订阅式产品服务，推动研发设计、生产制造、仓储物流、营销服务等业务环节数字化，降低一次性投入成本。

  使用PaaS化的计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程（CAE）等工具开展数字化研发设计，发展众包设计和协同研发等新模式，提升研发设计效能。

  应用云化制造执行系统（MES）和高级计划与排程（APS）等数字化产品，优化生产制造资源配置，实现按需柔性生产。

  应用仓库管理（WMS）、订单管理（OMS）、运输管理（TMS）等解决方案和无人搬运车（AGV）等硬件，使用第三方物流平台，推动仓储物流环节数字化。

  开展产品全生命周期管理，构建产品数字镜像，提升产品数据管理水平，发展基于数字化产品的增值服务，拓展经营事物的规模，创新盈利模式。

  传统的自主开发开发周期长效率低，标准产品成本高又难以满足企业的个性化需求。

  花费了高昂的价钱，系统开发出来了，怎么用又是绊倒企业的一大难题，典型的表现就是：

  技术人员研发出的场景业务人员用不起来、不好用甚至不如原先的流程，减负变成了增负，业务人员哀嚎一片，使用系统积极性不高。

  在这种背景下，为满足企业既要效率又要个性化，还要减负的需求，最优解就是——选择“企业级”的产品和解决方案。

  数字化转型服务商聚焦企业转型痛点难点，提供“快轻准”的产品和解决方案。

  研发推广低代码产品服务，助力企业自行创建、部署、使用和调整数字化应用，提升企业二次开发能力和需求响应能力。

  发展订阅式软件服务，有条件的数字化转型服务商可面向公司可以提供免费试用版服务，探索发展以数字化转型收益支付服务费用等方式，降低企业数字化转型顾虑和成本。

  这也是上文提到的企业CIO和IT所需要的能够开箱即用的快速验证的工具——低代码平台。

  以国内最早提出“企业级低代码”概念的织信Informat为例：他们对低代码平台的价值进行归纳，就是：更快，更省，更合适。

  疫情期间某公司业务转型生产口罩，IT 部门要多久开发并上线口罩生产线的生产管理系统？

  设计个性化的业务表单、设计个性化的流程，产线工人在微信端就能够正常的使用织信低代码，并且填报的数据实时能够反馈在报表仪表盘上。如果没有织信，用最传统的办法，在大多数情况下要半年左右的时间。

  某汽车生产制造公司通过织信低代码实现无纸化办公之后，一年光是纸张节省就达到了20万。当然企业效率提升之后，还有非常多“看不见”的效益。

  2021年一年时间内，他们在织信低代码平台开发了31个场景应用，当年度开发率89%。收集了 73 个需求和问题，并及时响应解决了其中 95% 的需求。几个典型的场景，如采购管理、数据收集、请假审批，都得到了40%-80%的效率提升。

  怎么让平均岁数45 岁、小学初中文化的建筑工人愿意录入工地的非结构化数据，成为了核心问题。中国交建结合织信低代码的优势，强强联合，推出智慧工地解决方案。用织信低代码搭建10个应用，并利用织信平台的BPMN2.0流程模块实现了个性化流程再造。最后还用织信内置的仪表盘功能，实现了驾驶舱的数据展示。

  织信低代码的好，就在于数据录入方便、流程灵活度高。此外，织信自提出“企业级低代码”概念以来，一直追求的是能解决企业方方面面的业务需求，让企业从简单到复杂的业务场景都能通过织信低代码来实现。

  1、支持基于低代码平台快速构建ERP、MES、PLM等大型的业务系统，解决复杂核心的功能需求。

  3、拥有专业的开发运维管理，可以对应用流程、算法资源进行监测，并支持多环境开发和升级管理（还能实现git同步）。

  4、一站式管理，只需购买一个低代码平台，就能一站式构建和管理ERP、OA、CRM、MES、PLM、SCM、人事、财务、仓库、采购等业务系统。让企业内部拥有一款能自主构建多套应用系统的底层开发工具的同时，还能省去了一大笔购买其他多套系统费用。