以 “数字化的经济构建新发展格局”为主题。IBM咨询大中华区合伙人 企业战略咨询服务总经理 董海军先生出席该论坛，并发表演讲。

  第一次提出“数字化”这三个字，大概是在2012年。当时我正好在广东做项目，是一个转型的咨询。有一天我接到北京的一个客户的电话，希望我能把信息化发展的历程总结一下。当时，我就想画一张图，讲信息化发展到底经历过几个阶段。一会你们可以看到。那会主要的纠结点，就是当下的阶段应该叫什么名字？我纠结了一天多的时间，后来就把它叫数字化。一晃十年过去了。

  2012年的那个项目非常有意思。那个企业是做手机的，当时在讨论要不要从功能机转向智能机。现在我们再回头看，恰好是智能手机共同拉开数字化的帷幕。我们做了十年的数字化战略。最大的体会，就是常做常新。实践中有新的发现，就会有新的体会，新的认识。

  这个话题展开讲，可以讲一个星期。但是今天只有十来分钟，我就讲一些我们最近的一些感受。

  差不多所有的企业，乃至整个社会，对“数字化转型”要不要做，都有了共识。就是必须要做。记得在2017年，我们给国内的一家大型航空公司做“互联网化转型”的咨询。那时候，大家还讨论它是可选项还是必选项。我们坚持说是必选项。到现在，已经没有人怀疑这一点了。

  数字化转型之路需要避免的“四多四少”接下来的问题，就是怎么做，怎么才能做好。我们把它总结成四多四少。

  我跟很多董事长在讨论“数字化转型”的时候，他们都反馈了这一点。说没少花钱，也非常重视，要钱都给，但是好像没太多的感觉。这个没有感觉，就是没有感觉到价值。

  很多业务部门也在问，数字化的价值到底怎么衡量呢？这好像我的一个故事。我曾经为了跑步买了一个跑步机。我总觉得就因为缺一个跑步机，才导致了跑步没有坚持下去。但是大家都知道，大部分跑步机的归宿，都是用来挂衣服了。因此，我们说在“数字化转型”这件事情上，不要做装备党。数字化的技术都特别贵，数字化的人才更贵。数字化的投入都特别大。所以，更要慎重。

  怎么能见到效益？要回归业务的需求，要先判断业务价值。第二问题就是第一个问题的延续。技术多了，业务少了，就会容易导致单纯追求技术先进。好像技术先进，转型的收益好像自然就会有。很多时候，恰恰相反。

  有个更早的故事。在1980年代的时候，美国邮政在探索用新技术做转型。他们当时刚有了email的这个系统，很开心。就在邮局门口放个牌子，说请大家来邮局发邮件。我们用最快的速度把邮件给你送去。怎么做呢？邮件拿过来，我们把你录入到电子邮件系统里，一点发送，就到了那边。那边再把它打印出来，给你送过去。这是不是亮点？的确是，从操作过程上看，效率一下子高了很多很多。但从整个体系来看，这项业务根本就不需要邮局了。我们会比较专注在一个点上去提高效率，而忽略体系的变化。很多时候，那个改变点的技术，会导致整个体系的改变。最后，这个点都不需要了。

  改良多，变革少由于前面三点，很多传统企业做的比较多，是旧模式下的改良。而没有从整个商业模式上，考虑新的构造。这是思维惯性。

  这里边反映了一个共同的问题，我们到底为什么要做数字化转型？有的时候，走的太远了，就忘了为什么出发。数字化转型只有一个目的，就是为了效率。如果不能实现效率，无论多先进的技术，都发挥不了价值。因此，对于我们每一个数字化投资决定，一定要问一下这个效率到底从什么地方出现。

  有个特别有名的“快时尚”品牌，是全球当之无愧的线下“快时尚”的第一品牌。我们很多人都购买过这个品牌的衣服。我们曾经认为这个品牌的效率是“教科书”级别的存在。但我们国内有家“跨境电商品牌”，迅速超越了它。今年4月份，这家中国企业的估值已经接近千亿美金。它从正式建立品牌到现在，也就用了短短六年多的时间。目前它在全球拥有19亿的会员。大家能够正常的看到它的效率，它的一年的新品SKU数达到100万。而线下的“快时尚”巨头的新品SKU数只有1万多。商品的效率越高，它的盈利能力就越强，它服务的范围越广。

  它怎么达成的这个效率？我们把它总结成叫做数字化经济的范式。就是DTC独立站、数据驱动的供应链、全球消费者运营、云平台，加在一起的结果。这并不是某一项技术的单纯运用，而是商业模式、运营管理、组织建设和技术运用的综合的结果。他有一个非常庞大的IT团队。很多企业听到这个，第一个反应就是，“我们也要有这么大的IT团队”。

  我们认为还要回到这图上三个阶段。从有计算机开始，到今年差不多是72年，每30年一个阶段。现在是第三个阶段的第12年，每个阶段解决的问题，产生的价值也不一样。但是每个阶段指向的都是一个目标，效率。如果说第一个阶段主要解决硬件问题，解决的就是单点效率问题。第二个阶段有了网络和软件，就开始解决了什么组织内部的协作的效率问题。

  现在是第三个阶段，是以数据为主的，就是构造新的更有效率的模式。新的效率模式是向下覆盖，包括了单点的效率、组织的协同效率、新的商业模式所带来的企业级的效率，以及再分工后的社会效率。

  我们这样表述：数字化转型就是，从新技术转变为新工具、引起新的分工、重新进行分配的完整过程。这是一个进化过程。每个技术都有机会走这样的过程，只是它影响分配的程度不一样而已。

  反过来讲，新的技术就一定要马上去用它吗？不一定，我们说技术的可行性不等于经济的可行性。

  数字化的必由之路当年有一家最大的零售企业，曾经试图在所有的商品里装上RFID。通过这样的技术，就可以追踪整个商品的供应链或过程，包括物流和销售情况。但是做到三分之一就做不下去了。为什么呢？因为RFID运营太贵了。甚至很多商品还没RFID贵。但今天，很多领先的服装企业的商品上都有RFID。比如我们最熟悉的某个服装品牌。在结账的时候，把衣服放在一个金属的凹槽里边，马上会出现总价。那是通过RFID技术的自动计算。几秒钟之内就完成了。经济的可行性够了，技术的可行性才能真正的创造价值。

  我们面对的困难，大部分情况下，都不是技术的困难。而是我们如何在技术已能发挥作用的时候，去配套商业模式，运营管理和组织体系。大体上，我们都会经过这样的三个转型阶段。

  很多企业的管理体系，其实还是在指令驱动的阶段。人管人必须要让位于流程管理。而流程管理也会促进转化为数据驱动。

  2016年，我曾经给中国领先的民企做数字化转型战略。当时就是要从“流程驱动”转向“数据驱动”。是通过数据，把原有的一千几百个流程变成上万个场景。产生更大的效率，同时不显著的增加成本。只有这样，才真的具备经济性。任何一个数字化转型一定是通过显化实现的。我们把它叫六个模式的显化。只有显化了，才可以让效率从一个单点走到一个部门，从一个部门走到一个企业，从一个企业走向全社会。

  所有的模式清晰了，流程清晰了，数据清晰了，才能真正的变成大数据、变成算法、变成人工智能、变成机器人，变成没有人参与的高效率的节点。这就是基本逻辑。但很多企业其实还在人管人，解决单点效率的阶段。这时候试图在数据上去找亮点，都很难开展总体模式的变革。

  总结一下，如果说体验是表达效率的一种形式。从体验出发，重新构造业务，重新塑造流程。构造业务的时候肯定要业务主导，而不是技术主导。重新塑造流程，就是让数据和流程变成企业运营的核心要素。重新考虑组织内部的分工，以及我们跟生态伙伴的分工重塑重建组织，最后才是技术赋能。

  数字化转型的目的：效率今天我的讲演题目是从原子到比特。我现在给大家再总结一下数字化转型的过程：无非就是把各种原子的东西转化成比特的形式，在这个转化或过程中获得新的效率。这个操控方法或者实现的方法就是我们说的从体验和效率出发，重构业务，重塑运营，重建组织技术赋能。

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