编者按：政策导向、内部驱动、民众需要，数字化转型已成为医院的必答题。但医院怎么样做数字化转型，尚缺少一张目标清晰、步骤严谨的路线图。

  为此，河南大学淮河医院党委委员、党办主任、原信息中心主任吴恒撰写《医院数字化转型路线图》系列文章，试图从医院数字化转型的原因、准备、挑战、方向、方法等方面，展开一张医院数字化转型的路线图。本文为该系列文章的第二篇。

  第一篇我们讲了什么是医院的数字化转型，以及数字化转型是医院未来发展的趋势。这篇我们来谈谈数字化转型能给医院带来什么，借此让医院领导层树立信心，增强数字化转型的内部驱动力！

  最近学党史颇有感触，我们党历来重视思想建设，没有正确的思想就没有正确的路线，只有统一思想才能战无不胜！

  要统一思想，就要谈谈数字化转型的愿景，展开一副数字化转型的终极图景。首先，医院数字化转型能极大优化医院的经营成本；其次，带来效率的深层次提升与评价的持续性客观公平；再次，推动领导层精准决策；另外，推动医患双方的体验提升和管理的范式创新；最后，形成医院的核心竞争力。

  信息化能够在一定程度上促进医院经营成本的优化，慢慢的变成了共识，而数字化转型带来的优化将是极大、持续、近乎完美的。具体体现在以下几个方面：

  一是通过传感器和物联网技术，对医院电力设备、给排水系统，空调系统、热力系统和大型设备的运行工况进行监视测量与控制，通过数据的采集与分析找出能耗漏洞，提前发现故障设备并预警，优化系统控制，达到节能降耗，极大地降低资源成本。

  二是通过物联网技术和人工智能优化医用耗材供应链管理，实现医用耗材的精准管控，在满足临床使用的情况下最大限度地减少耗费。

  一是系统对员工赋能，缩短新员工的成长周期；二是减少高重复机械化的支撑岗位人员，比如物流机器人代替人工，语音机器人代替手工录入等；三是优化人力成本结构，动态合理进行人力资源调配。

  机会成本就是一种选择或决策的代价，也就是选择做某事后就失去了做另外一件事的机会。对于医院发展而言，机会成本小如优先发展某个专业，大如新院区的筹建。在数据分析的基础上发现机会，在机会出现时及时把握。

  一提到效率的提升我们第一步想到信息化，信息化使医院的管理方式、医务人员的工作方式从过去的手工状态变为自动化辅助，极大的提升了效率。不过信息化给医院带来的效率提升只是相对优势，而数字化转型给医院带来的效率提升则是深层次、全方位的绝对优势。

  这里我们引入一个概念“数字孪生”：就是把现实世界里的业务对象，在数字世界里建一个一模一样的模型，就像孪生兄弟一样。有了这项技术，现实世界里很难做的事，就可以切换到数字世界里进行模拟。

  举个例子来说，患者诊疗流程的优化的一般做法是业务科室先进行调研，分析后拿出方案，找试点做试验，根据试验调整方案后推行。

  数字化转型后能够正常的使用数字孪生技术进行建模，找出需要优化的节点并进行模拟优化，评估优化的效果做调整，最后进行现实世界的优化。这里不妨再开一下脑洞——可以用虚拟现实技术来进行高风险手术的模拟，放疗化疗方案的模拟等。

  总之，涉及多环节的流程的优化，对于患者有潜在伤害、高风险的治疗行为都能够直接进行数字模拟，在虚拟世界里逐渐完备后再实际操作。这样的效率提升不仅快，而且好，实现“一次把事情做对”！

  在传统的管理模式中，如何客观公平地评价职工是一个很难解决的问题。大到职称晋升，小如评先评优，不管你用什么考核方法，KPI也好，OKR也罢，假如没有颗粒度足够细的数据支撑，客观公平性只能说是相对的。数字化转型后能对每个员工做所需指标的数据采集，形成360数字画像，用数据来评价职工的敬满度（敬业度和满意度），用管理数据来考评干部的履职，实现评价的持续性客观公平。

  医院领导层决策的科学性、精准性是精细化管理的前提，数字化转型不但能带来决策效率的提升，更能带来决策质量提升，实现精准决策。医院做数字化转型后，在进行重大决策时将由以前的提供参考转变为指向行动，实现数据引领下的精准决策。

  比如在进行大型设备购置决策时，首先有了设备全生命周期的数据，依据数据自动生成设备的运作情况报告。领导层做决策时面对诸如维修还是更换、何时更换以及如何选型等问题时，将或非常容易进行判断。

  数字化转型是医疗服务模式在体验经济时代的一次全新转变，这个“全新”体现在哪里？就是医患双方的体验提升！这里强调的“医患双方双向多维互动”，具体来讲就是医疗资源的精准匹配、医疗过程的时间折叠、医疗行为的时空贯通。

  患者就诊的盲目性和专家资源的浪费是一对不可调和的矛盾：一方面，不管病情如何，患者都希望找到最好的专家；另一方面，专家门诊所看的疾病大部分是普通疾病，体现不出专家价值，在某些特定的程度上造成优质资源的浪费。医院数字化转型后，首先实现数字化条件下的患者就诊的精准推荐，进一步实现医患双方的精准匹配，让合适的患者找到比较合适的医生。当然这还需要慢慢引导与政策的支持。

  时间折叠听起来很高大上，其实我们每天都在用，比如等车的时候听音乐、睡前听书。医疗过程的时间折叠就是实现等待即就诊。

  在等待就诊时，患者或导诊护士利用数字设备将现病史、既往史、过敏史，等信息提前采集，在就诊时推送给医生。这样一来，一方面提高了就诊时的沟通效率，一方面消除了患者陌生感，让其感觉到医生就像一个老朋友对自己的病情了如指掌。

  这一点其实就是互联网医院建设，利用数字化技术打破医院围墙，重构医院服务流程，开辟门诊、住院之外的第三业态（互联网医院），将医疗服务延伸至线上，打破医疗行为的时空限制，最终促进医疗资源区域均衡分布，让患者更加便利地获得医疗资源。

  医院传统的管理方式是靠制度来保证日常工作的开展，靠开会来解决需要多部门协调的工作。管理学中有个金句：能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不靠开会。

  数字化转型让医院组织内部高度透明化，外部开放化、功能平台化，将管理中的隐形经验和知识转变为显性规则，解决了组织内部管理边界不清和鞭打快牛的现象，从而带来管理范式的创新。

  从线下到线上，优化医院行政管理流程 ，让数据多跑路，职工少跑腿。这些目前基本已经实现，笔者这里强调的是，数字化转型的原则是实现管理流程的全面线上化。

  从人工到智能，从系统辅助人，到人辅助系统，最终实现行政管理的自动化。比如利用数据探针进行廉政风险点的管理。首先纪检监察部门根据重点岗位梳理出廉政风险点，制定违规操作的规则形成数据探针，将数据探针嵌入业务流程实时探测业务动态，遇到违规立刻提供风险预警，按照流程上报纪检监察部门将廉政风险扑灭在萌芽状态。

  一是“精兵+平台”模式打破传统的“烟囱式组织”，实现“让听得见炮声的人呼叫炮火”。“精兵”就是小分队作战，在医院接到阶段性任务或开展的阶段性活动时，不再按照以往的做法以行政科室进行任务分解，而是涉及的科室派出业务骨干组成联合小组共同完成。

  平台就是行政处理平台，这样的平台是以共享和能力为导向的，将行政工作的各项能力拆解成一个个能力块，沉淀在平台上，共享给所有员工和业务。联合小组需要协调资源时可以向平台发出请求，平台根据要求分配资源给小组，任务完成后把新的知识沉淀在平台上供类似任务调用。

  二是业务IT一体化，就是把技术能力建在业务上，由业务主管担任负责人，业务人员和IT技术人员一起成立数字化的团队。IT技术人员不再是单独的一个部门，而是成为具体业务部门的一部分，形成一种长期固定的组织形式。笔者将在以后的文章中给出具体操作的方式，这里不再详述。

  本文作者吴恒是河南大学淮河医院党委委员、党办主任，中国研究型医院学会医疗信息化分会青年委员会副主任委员，中国卫生信息与健康医疗大数据学会环境与健康职业委员会常务委员，河南省医院协会人工智能与临床大数据管理分会副秘书长、常务委员。曾获第四届中国行业互联网大会“2018年度中国优秀CIO”、2017-2018年度（第三届）中国医药健康信息化十佳CIO。