对于许多公司而言，数字化转型不再是一种选择，而是当务之急。在结构变化的时代，企业领导者都需要弄清楚怎么样应对在商业模式、客户喜好和技术方面的变化，并利用它来获得业务优势。数字化转型即使不是CEO最重要的工作，在现在也应该排在前三位。

  工信部两化融合专家组组长王安耕先生曾经研究了数千份两化融合的报告。他发现：两化融合往往是沿着信息集成的脉络展开，从部门内部使用拓展到部门间的协同，从企业内拓展到企业之间。

  例如，销售、生产、采购和财务就是最常见的一条线索。这条线索的背后是业务逻辑：销售接到订单以后，必须了解到什么时候能够安排生产、要不要安排采购、还要准备好采购的资金。任何一个环节掉链子，都会对企业产生不利的影响。

  计算机存储资源稀缺时，很多工作就难以在计算机上进行。比如，计算机存储量能力小时，数字化的协同设计就挺麻烦；生产设备数据不会采集上来，某些生产协同就难以用计算机来做。

  随着数据成本的下降和云大物等技术的应用，复杂产品设计可以数字化、复杂生产的全部过程仿真也可以数字化。在这样的平台上，我们就非常容易地推进工业APP和数字孪生等技术；CPS和数字孪生的思想也可以拓展到工厂级别。

  设备数据采集、传输的密度增加后，管理和控制的融合也就进入了新的时代。GE工业互联网的思想就体现了这样的趋势。工业互联网三要素（智能的机器、高级算法和工作中的人），能够理解为“重构人和机器的界面”，也能够理解为“管理与控制的融合”。

  计算机做决策的前提是信息和知识的完备性：计算机一定要活得做决策的必要信息，才能做决策。受完备性的影响，过去的智能决策（自动化）往往限于小系统，如设备、阀门级的系统。

  企业是难以完全实现智能决策的。因为机器是无法完全替代人的作用的。所以，在能预见的未来，人机界面的重构、让机器帮助人决策，是智能化的主要方向。

  推进数字化转型进步的，不仅是数字化技术，还有别的与经济相关的因素。比如，劳动力成本上升以后，会推动自动化程度的提高；而自动化程度的提高，会让数据采集变得容易。再比如，针对个性化小批量市场的企业，生产组织的困难度比较高，就非常容易推动网络化协同、数字化设计。再如，客户对产品质量发展要求高了以后，会对管理提出更加严峻的要求，这是有利于推动管控一体化。

  奢侈品牌现在也改变了营销战略，现在很多人都喜爱网购，购物习惯大多已经和互联网密不可分，当奢侈品品牌遇到社会化媒体，对于奢侈品而言，该何去何从呢?Burberry是拥有“永恒耐心”并因此获得丰厚回报的公司之一。Burberry经历了空前的数字化转型，这是奢侈品行业的第一个转型，成为“端对端数字公司”，并使其自身对美国、欧洲和中国的年轻买家更具吸引力。他们做了很多，有对与错，花了九年时间！

  数字化转型已经在各个行业发生。如果你还没有为你的业务准备好，如果你还没有完全改变你今天的经营方式，那么现在就开始加大力度。但是，在你加入数字化转型浪潮之前，要能够区分事实和虚构，这样你才能做出明智的选择。所以，推进数字化转型，首先是CEO的事情，其次才是CIO的事情。数字化转型首先是战略然后才是战术，如果认为是具体的自动化或数字化，就本末倒置了。